In der aktuellen Wirtschafts- und Energiekrise geraten viele mittelständische Unternehmen plötzlich unter Druck, auch die, die noch gut durch die Corona-Zeit gekommen sind. Im wirtschaftlichen Überlebenskampf kann es schnell passieren, dass die Nerven blank liegen und zwischen den sonst harmonisch zusammenarbeitenden Familiengesellschaftern Streit über die strategische Richtung ausbricht. Lassen Sie es so weit nicht kommen. Handeln Sie rechtzeitig, bevor der Konflikt den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens noch weiter gefährdet. In der Krise müssen die Kräfte gebündelt werden.

Dreieck zwischen Macht, Persönlichkeit und Zielen

Familie ist keineswegs immer von Vertrauensvorschuss und selbstlosem Einsatz füreinander gekennzeichnet. Das schlägt auch auf die Führung des Unternehmens durch. Es gibt Machtkonstellationen, in die sich mancher nur widerwillig und vorübergehend fügen mag, z.B. zwischen Eltern und Kindern, zwischen älteren und jüngeren Geschwistern oder zwischen Familienstämmen, die im Unternehmen eingebunden sind. Dazu kommen unterschiedliche Persönlichkeiten, Ziele und unternehmerische Fähigkeiten. Anders als bei fremdgeführten Unternehmen ist Trennung keine Standardoption, wenn es nicht passt. Familie schweißt aneinander, ob man will oder nicht.

Konflikte: Emotionen statt Sachebene

Von einem Konflikt spricht man, wenn Unstimmigkeiten oder Streit die Sachebene verlassen und von Emotionen wie Neid, Angst oder Wut getrieben werden. Ursache können die unternehmerischen Machtkonstellationen sein, aber auch abweichende Meinungen über die Geschäftspolitik. Am Ende ist eine rationale Abwägung der Unternehmensbelange nicht mehr möglich, die Beteiligten wollen nur Recht haben bzw. gewinnen. Das Unternehmen gerät in Gefahr.

Konfliktvermeidung im Vorfeld

Familienunternehmen können eine Reihe von Instrumenten nutzen, um Konflikte im Vorfeld zu minimieren. Von Vorteil sind klare Zuständigkeiten und Befugnisse.

• Gesellschaftsvertrag: Der Gesellschaftsvertrag hat rechtliche Verbindlichkeit nach außen und nach innen. Er eignet sich besonders, um wichtige Entscheidungssituationen vorab zu regeln. Ungleiche Rollen (z.B. die eines Minderheitengesellschafters) bedürfen einer besonderen Aufmerksamkeit. Auch Exit-Optionen (also Trennung gegen Abfindung oder Realteilung) lassen sich bestimmen.
• Geschäftsverteilungsplan: Er legt ergänzend die fachlichen Zuständigkeiten von einzelnen Gesellschafter-Geschäftsführern fest.
• Beirat: Der Beirat ist ein freiwillig einzurichtendes Beratungsgremium mit einem festen Mitgliederkreis, der das Wohl des Unternehmens im Auge hat. Ihm kann vorab das Konfliktmanagement als Aufgabe übertragen werden, sogar eine formale Schiedsfunktion.
• Familienverfassung: Das ist eine Art Leitbild für die Führung des Familienunternehmens. Es beschreibt den Geist und die Ziele, von denen sich die beteiligten Familienmitglieder leiten lassen. Eine solche Familienverfassung kann im Konfliktfall als Rahmen hilfreich sein.

Konflikte lösen

Ist der Konflikt trotz Vorbeugung entstanden, stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, um eine Lösung herbeizuführen:

• Formlose Vermittlung, Empfehlung zur Konfliktlösung: Diese Aufgabe kann der Beirat übernehmen oder auch eine dritte, neutrale Person von außen, etwa der Rechtsberater des Unternehmens.
• Mediation: Typisch für dieses Vermittlungsverfahren ist es, dass die Konfliktparteien dazu angeregt werden, selbst eine Lösung zur Konfliktbeilegung zu entwickeln.
• Schlichtung und Schiedsverfahren: Hier geht es förmlicher zu. In beiden Fällen wird ein Lösungsvorschlag unterbreitet. Beim Schiedsverfahren erfolgt auch eine Entscheidung durch den Schiedsrichter.

Familienunternehmen benötigen für die erfolgreiche Führung eine Konfliktvermeidungs- und -bewältigungsstrategie. Es ist weitsichtig, dazu grundsätzliche Regeln vorab zu treffen.